Réalisez la symétrie de la fabrication au plus juste et de Six Sigma

Lean manufacturing et Six Sigma étaient des méthodologies concurrentes. Aujourd'hui, de nombreux fabricants ont découvert que les deux fonctionnent encore mieux ensemble. Getty Images

Les origines de la fabrication au plus juste remontent aux années 1950 avec le système de production Toyota et encore plus loin aux innovations de fabrication qu'Henry Ford a réalisées au complexe River Rouge à l'extérieur de Detroit. Le terme Lean est né dans les années 1980 avec l'étude de James Womack et Daniel T. Jones sur l'industrie automobile américaine, "La machine qui a changé le monde". Le maigre corpus de connaissances que nous connaissons aujourd'hui a un riche héritage et de nombreux contributeurs de premier plan.

Six Sigma a émergé dans les années 1980 avec le travail effectué par les principaux penseurs de Motorola. Ils ont reconnu qu'il était très important de comprendre et de contrôler les processus de fabrication. L'analyse statistique a servi de base à cette compréhension approfondie et au développement de contre-mesures ciblées pour réduire la variation. Au fur et à mesure que le corpus de connaissances Six Sigma a émergé, d'autres grandes entreprises comme GE, Allied Signal, IBM et Honeywell se sont jointes à nous.

Pendant des années, les corpus de connaissances Lean et Six Sigma ont été de féroces concurrents sur le champ de bataille de l'amélioration continue. Aussi stupide que cela puisse paraître, c'était la façon dont les gens de l'amélioration se comportaient dans les ateliers et dans les bureaux de l'entreprise. Dieu merci, les principaux penseurs ont finalement reconnu la synergie entre les deux et ont commencé à fonctionner en termes de Lean Six Sigma, sans « et » entre eux. Bien que cela puisse paraître subtil, cela fait une énorme différence et modifie notre comportement d'amélioration continue.

Gardez à l'esprit que certains concepts généraux, notamment le respect des personnes et l'humilité, doivent s'appliquer à l'ensemble du spectre Lean-Six Sigma. Celles-ci sont très fondamentales à toute démarche d'amélioration continue.

Et pour être clair, vous devez comprendre les différents axes de chaque approche d'amélioration. En explorant ce sujet avec vos collègues, tenez compte des définitions suivantes :

Si simples mais aussi immensément claires et puissantes, ces définitions servent de point de départ sans le bruit perçu et la peur des acronymes et du jargon. Que vous travailliez en atelier ou au siège social, vous pouvez adapter ces définitions à votre façon de travailler.

Mettez Lean et Six Sigma sur un diagramme de Venn et vous verrez des zones importantes de chevauchement. Du côté "purement maigre", vous trouverez des outils d'analyse et des techniques d'amélioration qui ne nécessitent que des données modestes pour une mise en œuvre efficace. Par exemple, vous pouvez décider où et comment mettre en œuvre les 5S et les contrôles visuels sans effectuer d'analyse quantitative approfondie. Parfois, vous choisissez simplement un endroit raisonnable et vous vous lancez. Il en va de même pour l'analyse du takt-time et du temps de cycle. Vous devez collecter des données pour comprendre les temps de cycle, les volumes et les ressources nécessaires, mais l'effort n'inclut généralement pas d'analyse statistique au-delà des mathématiques de base.

À l'intersection entre lean et Six Sigma, là où les deux cercles se chevauchent, c'est là que les idées lean plus avancées et les idées de base Six Sigma se rencontrent. Vous pourriez considérer cela comme le domaine sur lequel les praticiens Six Sigma Green Belt et les penseurs Lean avancés pourraient se concentrer. En effectuant une analyse d'équilibrage des lignes, ils pourraient développer une compréhension plus approfondie des sources de variation. À l'aide d'une analyse F-test, ils pouvaient comprendre la probabilité d'un certain débit pour une amélioration donnée du débit. En appliquant l'analyse statistique de base Six Sigma à l'application de flux lean agressif, ils peuvent aboutir à des solutions beaucoup plus riches.

Le domaine Six Sigma pur nécessite des outils de collecte, d'analyse et d'amélioration de données plus sophistiqués qui ont tendance à utiliser des méthodes statistiques. Ici, le praticien Six Sigma Black Belt est un contributeur des plus précieux. Des exemples d'analyse peuvent inclure l'étude de deux populations de pièces de production pour déterminer si elles sont statistiquement similaires et la réalisation d'un plan d'expérience (DOE) pour déterminer quels facteurs et à quel niveau de paramètres sont les plus susceptibles de produire un résultat attendu.

Lean et Six Sigma, auparavant des concurrents féroces, peuvent désormais s'associer pour faire passer les performances opérationnelles à la vitesse supérieure. Pour montrer comment cela peut se produire, considérons un travail de fabrication que nous appellerons assemblage de widgets. Il comporte trois pièces formées soudées à un moulage usiné.

Supposons que l'assembly ait un problème de performances. Un client vous met la pression pour une réduction des coûts et des livraisons à temps. À l'aide d'un objectif de base, vous pouvez d'abord analyser l'état actuel. Lorsque vous vous rendez à l'assemblée gemba (où se déroule le travail) pour chercher des muda (déchets), vous constatez une désorganisation et avez du mal à voir le flux. Vous utilisez un diagramme spaghetti pour documenter le chemin emprunté par les pièces de l'assemblage. Vous collectez les temps de cycle, les temps disponibles et les volumes attendus pour effectuer une analyse takt-time/cycle-time. Vous constatez que le temps de cycle dépasse le temps takt. Quelque chose doit donner!

Vous pourriez vous attaquer aux types de déchets de transport et de surtraitement. Vous constaterez peut-être que les changements pourraient être réduits de moitié en modifiant quelques broches de positionnement et en déplaçant certaines étapes internes (celles qui se produisent lorsque la machine ou le processus est inactif) vers des étapes externes (celles qui se produisent lorsqu'une machine ou un système fabrique de bonnes pièces). C'est du pur maigre.

Au fur et à mesure que vous développez une meilleure compréhension de l'écoulement, vous remarquez qu'il y a des variations dans les temps d'écoulement dans les opérations de presse plieuse et de soudage. Ici, vous pouvez appliquer des outils associés à l'intersection de Lean et Six Sigma. Vous savez qu'il existe des différences de performances d'une exécution à l'autre, du moins de manière anecdotique, mais vous n'avez pas pris le temps d'évaluer l'ampleur de la variation ni l'impact sur les expéditions à temps. Ainsi, vous effectuez des analyses statistiques de base pour comprendre l'écart type autour de la moyenne des temps de cycle et les sources de variation pour ces deux opérations. À partir de là, vous pouvez vous plonger dans les parties de flux rationalisé et de flux continu du corpus de connaissances allégé.

Une fois ces améliorations apportées, vous pouvez utiliser l'analyse de base du test F pour déterminer la probabilité d'atteindre les temps de cycle ciblés en fonction de quelques éléments de données. Cela pourrait être un travail effectué par un penseur lean plus avancé et un praticien Six Sigma Green Belt.

Enfin, vous rencontrez des problèmes de planéité de l'une des surfaces usinées d'un moulage. Il s'agit d'une caractéristique essentielle à la qualité, et la mise au rebut des pièces est coûteuse et perturbatrice. Vous effectuez une analyse de capacité de processus et configurez une carte de contrôle pour surveiller les performances de l'opération. Vous voyez sur la carte de contrôle des modèles qui commencent à donner un aperçu du moment où les écarts se produisent.

Vous pouvez effectuer un DOE pour déterminer quelles variables font une différence et quels pourraient être les paramètres optimaux. Ce travail d'amélioration réside dans le pur domaine Six Sigma du spectre. Vous compteriez probablement sur un praticien Six Sigma Black Belt pour mener cette analyse.

Les tailles des sections du diagramme de Venn ne sont pas précises. Le chevauchement peut être plus ou moins grand selon le talent Lean et Six Sigma de votre organisation. La visite guidée avec l'assemblage du widget est destinée à illustrer comment les différentes approches d'amélioration peuvent fonctionner ensemble pour résoudre divers problèmes, des plus simples aux plus complexes.

La plupart des organisations sont plus lentes ou réticentes à adopter Six Sigma dans leur portefeuille d'amélioration. Ceci est regrettable car, bien que le lean soit puissant dans sa capacité à apporter des changements significatifs dans une organisation, il a certaines limites.

Au lieu d'aborder le lean et Six Sigma comme des ensembles de connaissances distincts, envisagez de poursuivre le lean Six Sigma. Dans un marché hyper-concurrentiel, cela peut faire la différence entre gagner et perdre. Allez exploiter la synergie !