La philosophie et les outils du lean manufacturing

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Ceci est la deuxième d'une série en trois parties où je vais vous poser une question de base, puis explorer ce sujet. Ces questions sont extrêmement pertinentes alors que nous sortons d'une période de perturbations et entrons dans une période de changement fondamental dans la façon dont les entreprises mènent leurs activités et les consommateurs consomment. Lire la partie I et la partie III.

La question du mois : équilibrez-vous votre concentration sur les outils Lean avec votre concentration sur la philosophie Lean ? Les deux sont importants et le poids de la balance peut se déplacer à différents moments de votre voyage.

Que vous soyez au début ou que vous soyez une organisation Lean bien développée et mature, la question est importante. Considérez la philosophie comme le « quoi » et les outils comme les composants du « comment » de votre système d'exploitation Lean global. Les deux sont nécessaires.

Comprendre et exploiter efficacement la philosophie Lean fournit des conseils de haut niveau, du dernier étage à l'atelier. En définissant et en clarifiant la philosophie de votre entreprise, vous pouvez aider les gens à commencer à voir la direction et la destination. Si cette philosophie n'est pas définie (non documentée) ou mal comprise, vous courez le risque très réel que les personnes et les fonctions fonctionnent à contre-courant. Si les gens supposent que tout le monde comprend la philosophie de la même manière qu'eux, ils pourraient simplement se parler et se demander pourquoi les choses semblent chaotiques. Une philosophie Lean bien comprise et déployée de manière appropriée contribuera grandement à répondre à la question « quoi ».

Savoir utiliser les outils du lean est essentiel pour faire quoi que ce soit. Bien que les idées Lean s'appliquent à toute organisation ou industrie, la manière spécifique dont elles sont mises en œuvre peut différer d'une instance à l'autre. Il peut s'agir de peaufiner la terminologie ou l'orientation.

Même au sein de votre propre entreprise, il peut y avoir des différences. Par exemple, le soudeur et le superviseur de la production auront probablement un objectif différent dans la façon d'appliquer un flux rationalisé que le personnel chargé de la saisie des commandes ou des comptes fournisseurs. L'un traite directement du produit physique (tangible) et l'autre de l'information (intangible). Mais dans les deux cas, les gens utilisent des connaissances et des outils Lean pour chasser le travail sans valeur ajoutée. Cela vous permet d'entrer dans les détails et vous aide à répondre à la question "comment".

Une bonne compréhension des outils et de la philosophie est essentielle pour tirer le meilleur parti de vos ressources et satisfaire vos clients. Si les outils ou la philosophie manquent, ou si vous avez un grand déséquilibre entre les deux, alors vous aurez probablement une expérience Lean misérable. À ce stade, le parcours Lean recule ou disparaît, et vous savez à quel point il est difficile de redémarrer l'effort.

Quels sont les symptômes lorsque les outils et la philosophie sont déséquilibrés ? Trois exemples aideront à illustrer ce que vous pourriez voir ou vivre.

Commençons par le cas où votre organisation devient centrée sur les outils. Les gens ont envie de nettoyer l'endroit, alors vous déployez 5S dans l'atelier. Peut-être que vous mettez en place une structure d'équipe et un peu de formation. Quelques auto-démarreurs peuvent essayer d'introduire quelques outils et méthodes lean supplémentaires.

Tout cela crée une approche très ascendante avec peu de direction ou de soutien de niveau supérieur. Il n'y a pas de structure de gouvernance pour l'effort : pas d'équipe de pilotage, pas de stratégie Lean, pas d'explication sur les raisons pour lesquelles vous faites cela. Vous pouvez commencer comme une fusée à bouteille avec beaucoup d'énergie et d'agitation, mais avec seulement quelques outils et aucune philosophie, l'effort s'essouffle.

Construisons sur l'exemple précédent. Supposons que vous utilisiez l'ensemble du portefeuille d'outils Lean. Les gens sont formés et vous voyez des résultats démontrables en termes de rapidité, de qualité, de satisfaction client et de performance financière. Tout cela est bien, mais si vous ne parvenez pas à fournir un contexte plus large, à développer une compréhension du leadership et à expliquer clairement pourquoi c'est important et que vous êtes là pour le long terme, il viendra un moment où un autre objet brillant se présentera et votre parcours Lean vacillera. Encore une fois, tous les outils et aucune philosophie.

Enfin, considérez le cas où le leadership véhicule beaucoup de platitudes - peut-être faire un grand discours sur la façon dont votre entreprise est une organisation lean pratiquant le lean et se sentant bien à ce sujet. Mais à moins que vous ne voyiez les gens recevoir les outils, la formation et le temps nécessaires pour apprendre et déployer réellement des améliorations, ainsi que des mesures pour suivre leur impact, les platitudes seront insuffisantes. Les employés de première ligne verront à travers cela et ne feront que vaquer à leurs occupations. Vous parlez d'un bon jeu mais vous ne parvenez pas à créer un système d'amélioration durable. Philosophie et pas d'outils !

Ces exemples peuvent sembler durs, mais après réflexion honnête, ils peuvent être valables. Quel est l'équilibre dans votre organisation ?

Alors, qu'est-ce qu'un bon équilibre entre outils et philosophie ? Habituellement, c'est quelque part entre 40 % d'outils/60 % de philosophie et 60 % d'outils/40 % de philosophie. L'équilibre se déplace en fonction de la situation et des forces actives dans et sur votre organisation.

À quoi ressemble une organisation avec un bon équilibre ? Premièrement, les dirigeants comprennent et articulent clairement la philosophie Lean. Soutenir leurs décisions et leurs investissements sont des idées clés telles que le respect des personnes, la concentration sur le rythme et le flux, la compréhension des besoins des clients et l'utilisation de mesures de performance.

Les dirigeants communiquent ce que signifie le parcours Lean à toutes les parties prenantes, y compris la main-d'œuvre, les clients, les propriétaires et la communauté. Ils adaptent la philosophie Lean au public. Leurs messages pour le personnel de première ligne, les clients et la communauté diffèrent tous, mais ils s'appuient tous sur un même fondement philosophique.

Les dirigeants élaborent des principes de fonctionnement qui identifient clairement ce qui est important pour le succès des opérations. Ces principes énoncent les éléments qui répondent à la question "ce qui est important". Du temps est consacré à aider l'ensemble du personnel à comprendre. Les principes de fonctionnement sont très visibles et régulièrement communiqués et renforcés. La main-d'œuvre est habilitée à s'exprimer lorsque les principes ne sont pas suivis et à apporter sa contribution pour améliorer les opérations. Ce type d'interaction "catch-ball" aide à créer un alignement entre le dernier étage et l'atelier.

En ce qui concerne les outils, l'entreprise a investi dans le développement de connaissances approfondies dans toutes les différentes méthodes et techniques Lean, ainsi que (pour les organisations plus avancées) dans le corpus de connaissances Six Sigma. Six Sigma apporte une approche scientifique plus quantitative à l'étude et à l'élimination des variations. Les connaissances sont diffusées et partagées partout, elles ne sont pas concentrées sur quelques personnes seulement.

L'organisation déploie des outils de manière ciblée qui sont liés à des stratégies de niveau supérieur. Il peut s'agir d'un événement kaizen, d'une réorganisation de l'atelier, voire d'un kaizen quotidien, qui permet aux gens de rechercher par eux-mêmes des moyens d'améliorer leurs processus de travail. Les personnes qui utilisent les outils pour apporter des améliorations comprennent le lien avec la situation dans son ensemble, c'est-à-dire la philosophie.

La raison de poursuivre votre parcours Lean et d'investir dans l'amélioration continue est de rendre votre entreprise plus performante. Ce faisant, vous améliorez la vie de tous vos employés et de leurs familles - une responsabilité énorme.

Les leaders des tests de parcours Lean. Il peut parfois être plus facile de reporter un projet, d'éviter la formation ou de sauter cette réunion générale où la philosophie est renforcée. Ne pas s'inquiéter; nous le ferons plus tard. Mais plus tard ne vient jamais, et les gens voient à travers la façade.

Trouver l'équilibre entre les outils et la philosophie demande beaucoup de travail et de détermination. Un parcours Lean réussi ne se produit pas par accident. Cela se produit à partir d'un effort intentionnel dans toute l'organisation. Dirigez avec intention.

Si vous perdez le juste équilibre entre outils et philosophie, vous devez vous attendre à des résultats médiocres et à un retour sur investissement décevant. Frappez l'équilibre, et le ciel est la limite !