Anticiper l'avenir des magasins

Dans un monde où les consommateurs effectuent davantage leurs achats en ligne et se font livrer leurs commandes à domicile, quel est le rôle du magasin physique ? Les experts du commerce de détail de McKinsey, Tiffany Burns et Tyler Harris, affirment qu'il y a "cinq zéros" que les détaillants doivent garder à l'esprit lorsqu'ils planifient l'avenir des magasins. Ils expliquent les cinq zéros de cet épisode du podcast McKinsey on Consumer and Retail, animé par Monica Toriello. Une transcription éditée de leur conversation suit. Abonnez-vous au podcast.

Monique Toriello : Il se passe beaucoup de choses dans le monde en ce moment, beaucoup de changements et d'incertitudes. C'est vrai depuis quelques années; partout, les gens ont collectivement vécu des choses que nous n'avions jamais vécues auparavant, y compris une pandémie mondiale. L'une des choses que nous avons constatées ces deux dernières années, c'est que la façon dont les gens magasinent et achètent les choses dont ils ont besoin change radicalement. C'est ce dont nous parlerons dans l'épisode d'aujourd'hui : plus précisément, nous discuterons de l'évolution du rôle des magasins physiques. Nos deux invités d'aujourd'hui ont étudié ce sujet en profondeur, car ils ont conseillé certains des plus grands détaillants du monde. Permettez-moi de les présenter brièvement, puis nous plongerons dedans.

Tiffany Burns est associée dans notre bureau d'Atlanta. Tiffany a travaillé sur des efforts de transformation à grande échelle dans plus de 15 des plus grandes entreprises du secteur de la vente au détail. Elle a joué un rôle déterminant dans le développement de la perspective de McKinsey sur le magasin du futur et a co-écrit plusieurs articles sur la vente au détail, dont, plus récemment, "L'essor du consommateur inclusif" et "Les cinq zéros qui remodèlent les magasins", ce dont nous parlerons principalement aujourd'hui.

L'un des collaborateurs et coauteurs fréquents de Tiffany est Tyler Harris, un partenaire associé basé à Washington, DC. Tyler a déjà été sur ce podcast, parlant de l'industrie de la bijouterie, car Tyler est un gemmologue, entre autres choses. Elle est également experte dans les opérations de vente au détail, avec un accent particulier sur les technologies de magasins de nouvelle génération. Merci de vous joindre à nous, Tiffany et Tyler.

Monique Toriello : Une statistique intéressante que j'ai lue récemment est que les détaillants américains ont annoncé environ deux fois plus d'ouvertures de magasins que de fermetures de magasins en 2021. Bien sûr, il y a beaucoup de nuances dans cette statistique, y compris le fait qu'il y avait déjà eu beaucoup de fermetures de magasins au cours des deux années précédentes, mais ce qu'elle me dit, c'est que les magasins fonctionnent toujours. Les gens font encore leurs courses dans les magasins. En fait, certaines des marques qui ouvrent des magasins sont des marques natives du numérique : elles étaient auparavant des pure-players en ligne, mais ont commencé à établir une présence physique dans le commerce de détail.

Donc, comme vous le dites, il y a toujours un rôle pour les magasins, mais ce rôle évolue, et c'est parce que les consommateurs évoluent. Commençons par là : en quoi l'acheteur en magasin de demain est-il différent de l'acheteur en magasin d'hier ?

Tyler Harris : Il y a quelques années, nous pensions que les clients omnicanaux auraient beaucoup plus de valeur que les acheteurs monocanal. Les deux dernières années nous ont donné le temps et les données nécessaires pour confirmer que : les clients omnicanal achètent 1,7 fois plus que les acheteurs monocanal. Ils dépensent aussi plus. Le client en magasin, à l'avenir, sera quelqu'un qui touchera tous les différents canaux et points de contact d'une marque ou d'un détaillant. Cela signifie que la cohérence et la connectivité entre tous ces canaux seront vraiment importantes.

Une autre chose qui est différente chez les clients de demain, c'est qu'ils valorisent différentes choses dans le magasin, et nous voyons leurs comportements changer vers ce qu'ils apprécient. Prenons l'exemple du paiement en libre-service. Auparavant, si vous faisiez vos courses dans une épicerie ou un grand magasin, vous appréciiez vraiment cette interaction personnelle avec un vendeur pour vous aider à payer. Ce n'est plus vrai. Maintenant, c'est une question de rapidité et de commodité. Le paiement à un emplacement physique est entièrement hors de l'équation lorsque les gens utilisent le ramassage en bordure de rue ou achètent en ligne, ramassent en magasin [BOPIS].

Tiffany Burns : Nous avons vu une telle évolution drastique dans le libre-service. Il y a cinq ou six ans, les détaillants avaient beaucoup de doutes : "Si nous mettons une machine là-bas et que les gens doivent l'utiliser pour passer en caisse, ils ne voudront plus faire leurs courses chez nous." Mais les gens apprennent la technologie et de nouvelles façons d'interagir. Si vous étiez allé à l'aéroport il y a dix ans, vous n'auriez probablement pas utilisé une borne libre-service pour enregistrer votre bagage ; aujourd'hui, c'est ce que vous attendez. À bien des égards, le COVID-19 a accéléré certaines choses vers lesquelles nous étions déjà sur la bonne voie. Maintenant, ces pratiques sont là pour rester.

Tyler Harris : Tiffany, ce qui sous-tend une grande partie de ce que vous venez de dire, ce sont les associés, les gens. Le rôle que jouent les associés entre les quatre murs du magasin est fondamentalement différent de ce qu'il était il y a cinq ans. Pour en revenir à l'exemple du self-checkout : vous avez des gens qui ne vérifient plus les clients. Au lieu de cela, ils font de la vente consultative ou de nouvelles activités qui n'existaient pas dans les magasins il y a cinq ans, comme la réalisation. Il est donc très important d'investir dans une formation évolutive et numérique pour ces associés.

Monique Toriello : On reparlera un peu plus de la formation et du talent un peu plus tard car c'est un des cinq zéros qui refaçonnent l'avenir des magasins, comme tu le dis dans ton article. Le premier zéro est "zéro différence dans les canaux". Comme vous l'avez dit, Tyler, tout le monde est un acheteur omnicanal maintenant. Je pourrais entrer dans un magasin, mais peut-être que je suis juste là pour récupérer quelque chose que j'ai déjà payé en ligne, ou peut-être que je suis là pour regarder autour de moi, mais j'achèterai l'article sur mon téléphone en sortant. Et les magasins doivent être en mesure de répondre aux besoins des clients omnicanaux, par exemple en disposant d'un espace BOPIS dédié, comme vous l'avez mentionné.

Comment les détaillants se trompent-ils ? Qu'est-ce qu'ils ne font pas encore lorsqu'il s'agit de zéro différence entre les canaux ? D'un autre côté, que font les meilleurs détaillants sur ce front ?

Tiffany Burns : De nombreux détaillants pensent encore : "Il existe des interactions omnicanal et des interactions en magasin, et j'optimise ces deux choses séparément. J'ai deux équipes différentes qui travaillent et réfléchissent à ces expériences." Mais en tant que consommateur, lorsque je vais sur le site Web ou l'application du détaillant, je m'attends à voir la disponibilité, une connexion à ce qu'il y a dans le magasin et un moyen de commander des choses que je peux récupérer en magasin. Je m'attends également à pouvoir me tenir debout dans l'allée du magasin et à rechercher un produit. Aujourd'hui, les consommateurs trouvent des solutions de contournement pour faire toutes ces choses : ils passent de l'application à Google, recherchent le produit et recherchent des avis.

Mais nous voyons certains détaillants dire : "Nous allons faire de vos achats une expérience fluide pour vous. Notre application vous aidera à vous orienter, vous donnera une visibilité sur les stocks dans le magasin et vous permettra d'accéder à toutes nos opportunités omnicanales pour passer une commande et la récupérer. Nous vous permettrons de vous tenir dans l'allée et de faire des recherches sur un produit en scannant un code QR." Les meilleurs détaillants, ceux qui, selon nous, créeront des expériences omnicanales gagnantes à l'avenir, sont ceux qui recherchent des interactions transparentes entre les canaux.

En tant que consommateur, lorsque je vais sur le site Web ou l'application du détaillant, je m'attends à voir la disponibilité, une connexion à ce qu'il y a dans le magasin et un moyen de commander des choses que je peux récupérer en magasin.

Tyler Harris : Il y a aussi un élément de changement organisationnel et la façon dont vous mesurez le succès qui doit aller de pair avec cela. Ce que les détaillants se trompent, c'est que, souvent, ils feront les choses mentionnées par Tiffany - ils essaieront de créer de la visibilité et une connectivité multicanal - mais ils n'aligneront pas les KPI sur cela. Les meilleurs détaillants repensent complètement la façon dont ils définissent les KPI et les objectifs. C'est un changement fondamental parce que l'industrie, jusqu'à présent, s'est concentrée sur des métriques à quatre murs.

Tiffany Burns : Cela me rappelle une expérience de magasinage que j'ai eue il y a quelques semaines. Je pensais acheter quelque chose et j'allais et venais en disant: "Hmm, peut-être pas maintenant; peut-être plus tard." J'étais sur le point de quitter le magasin et l'associé, à leur crédit, a suivi tout le processus de vente et a essayé de conclure une vente solide et de me faire acheter à ce moment-là. J'ai dit : "Non, je ne suis pas prêt." Et l'associé a dit : "Revenez au magasin lorsque vous déciderez d'acheter."

Maintenant, c'est parce que l'associé du magasin est incité par les revenus qui franchissent la porte. Une autre façon dont cet associé aurait pu être incité était : "Laissez-moi obtenir l'adresse e-mail de ce client potentiel et faire un suivi via un canal numérique pour lui offrir quelque chose pour l'aider à vendre." Jusqu'au jour où cet associé peut obtenir le crédit d'une interaction qui aide à "faire l'assistance" (pour utiliser une analogie sportive) sur le canal numérique, alors ces choses ne fonctionneront pas vraiment ensemble. C'est un exemple tactique du système plus large d'incitatifs et de mesures dont parle Tyler.

Monique Toriello : Cette histoire est une bonne transition vers le deuxième zéro, qui est "zéro désir d'assistance". Ce n'est pas une déclaration générale, n'est-ce pas ? Cela ne s'applique qu'aux activités transactionnelles : les acheteurs veulent pouvoir entrer et sortir d'un magasin et ne pas interagir avec un vendeur s'ils n'ont pas besoin d'aide. Mais zéro désir d'assistance ne consiste pas à avoir un magasin sans employés ; il s'agit de redéployer les employés des magasins pour fournir les services que les clients souhaitent réellement, n'est-ce pas ? Parlez un peu de la façon dont les détaillants peuvent éviter de faire trop basculer le pendule dans l'autre sens : vous pouvez imaginer que certains clients ne souhaitent pas faire leurs achats dans un magasin qui n'a que la technologie et personne.

Tyler Harris : Pendant la pandémie, les gens ont utilisé le ramassage en bordure de rue, le BOPIS et le paiement en libre-service à des taux beaucoup plus élevés que par le passé. Ce que nous constatons dans beaucoup de nos recherches auprès des consommateurs, c'est que ces comportements sont assez persistants ; environ 70 % des personnes qui ont essayé le paiement en libre-service pour la première fois pendant la pandémie disent qu'elles l'utiliseront à nouveau. Le vent a donc vraiment tourné.

Il y a, cependant, deux endroits où l'aide des associés est une valeur ajoutée. Le premier concerne la vente consultative : comment puis-je en savoir plus sur le produit ? Comment assortir une paire de chaussures avec une robe pour qu'elle soit belle ? C'est un. L'autre consiste à aider les clients lorsque la technologie ne fonctionne pas. Vous ne pouvez pas installer la technologie et la laisser rouler ; vous avez besoin d'une surveillance de la part d'un associé, car lorsque la machine se comporte mal ou si vous appuyez sur le mauvais bouton, ne pas avoir quelqu'un pour vous aider est tout aussi frustrant que d'attendre dans une longue file.

Ce travail est beaucoup plus difficile, du point de vue d'un associé. Il est beaucoup plus difficile de regarder par-dessus un tas de caisses automatiques, de lire le langage corporel des clients et de se rendre compte que la personne à la machine numéro quatre est frustrée parce que la machine ne fonctionne pas. Il y a beaucoup de formation et de nuances pour que cela fonctionne bien.

Monique Toriello : Je suis sûr qu'il y a aussi beaucoup de nuances dans le troisième zéro, qui est "zéro temps d'attente". Vous dites que la livraison en deux jours est un enjeu de table : les consommateurs s'impatientent et la rapidité prime. La demande est croissante pour la livraison le jour même et même la livraison instantanée. Mais les réactions négatives augmentent-elles également, à la fois face à cette mentalité de "je le veux maintenant" et aux fournisseurs de livraison instantanée et au bruit et à la congestion dont certains quartiers et villes ont commencé à se plaindre ? Comment les magasins devraient-ils penser au temps d'attente zéro ? Comment conseillez-vous les commerçants sur ce sujet ?

Tiffany Burns : Les attentes en matière de vitesse ont considérablement progressé. Il y a cinq ans, vous ne vous attendiez pas à recevoir une commande en ligne en moins d'une semaine. Vous étiez également très bien de commander votre pizza du vendredi soir et d'attendre 90 minutes; vous n'étiez pas assis devant votre téléphone et vous regardiez le point alors qu'il tournait dans votre rue et s'arrêtait au feu rouge.

La question se résume à : "Où tout cela va-t-il atterrir ? Quelle sera la future norme de livraison ?" Ce que nous savons, cependant - ce sur quoi nous avons une base factuelle -, c'est lorsque vous dites à un client que cela prendra trois jours, combien de fois il dit: «Ce n'est pas grave». Nous avons vu que lorsque les temps d'attente sont supérieurs aux attentes des clients—et cela varie; ce n'est pas un chiffre définitif pour tous les clients - la moitié d'entre eux abandonneront leur panier. Les détaillants perdent des ventes lorsqu'ils ne réussissent pas cette équation.

Vous avez posé une question sur la congestion. Assez drôle, j'ai eu une livraison d'un détaillant de masse à ma maison. Le livreur a reculé dans mon allée, dans ma cour avant et sur le mur de soutènement. Nous avons dû faire venir une dépanneuse et la police. Et il pleuvait, alors j'étais dehors avec le parapluie essayant d'aider. C'était trop fou. J'ai pensé: "J'aurais été tellement mieux d'aller au magasin."

Donc, selon vous, les inconvénients pour les quartiers qui pourraient venir avec un temps d'attente nul sont une considération. Il y aura beaucoup de livreurs qui se déplaceront; il y a environ 60 millions de personnes engagées dans l'économie des concerts. Bien que je ne pense pas que nous soyons encore à un point de rupture, vous pouvez imaginer que nous pourrions l'être dans un avenir proche.

Tyler Harris : Je pense aussi que cela soulève la question, "Qu'est-ce qui vaut la peine d'attendre?" J'ai commandé un article pour un ami en cadeau, et il a fallu deux semaines pour arriver, mais il était personnalisé et monogrammé avec ses initiales, et il est arrivé dans cette boîte qui était un cadeau en soi. Toute cette expérience d'obtenir quelque chose de vraiment spécial valait l'attente de deux semaines. C'est le revers de la médaille pour les détaillants : déterminer ce qui vaut la peine d'attendre et rendre ces expériences et ces produits vraiment précieux, car il y a une magie à cela dans un monde où vous avez tout ce bruit instantané.

Monique Toriello : Il semble également y avoir une certaine tension entre le temps d'attente zéro et votre quatrième zéro, qui est "tolérance zéro pour l'inaction en matière d'équité et de durabilité". Comme vous le dites, les consommateurs voteront avec leur portefeuille : ils achèteront dans des magasins qui valorisent la diversité, l'équité et l'inclusion [DEI] et qui vendent des produits durables et ont des pratiques commerciales durables. Mais zéro temps d'attente signifie presque certainement plus d'emballages, plus de véhicules de livraison sur la route, donc pas génial du point de vue de la durabilité. Comment les détaillants doivent-ils concilier ces contradictions ?

Tiffany Burns : Les gens commencent à reconnaître que nos préférences de livraison créent plus de déchets. Certains détaillants demandent : « Êtes-vous prêt à combiner vos envois ? » Dans le domaine de l'emballage, ils font beaucoup dans le développement de produits pour essayer d'utiliser des matériaux recyclables.

Au cours de la dernière année et demie, nous avons assisté à un élargissement des choses qui comptent pour les consommateurs. Une chose qui compte désormais pour les consommateurs est la diversité, à la fois en termes de genre et de race, des fondateurs et des créateurs de produits sur les étagères des magasins. Les consommateurs disent : « Je veux utiliser mon portefeuille pour aider à promouvoir l'équité. C'est une chose que je peux faire en tant qu'individu.

Les clients sont également prêts à faire des compromis. Un exemple intéressant du côté de la durabilité concerne l'énergie solaire. IKEA, par exemple, installe des parkings solaires. Vous pourriez dire : « Hmmm, esthétiquement, est-ce que je les voudrais ? Non. Est-ce aussi pratique pour les consommateurs de naviguer dans le parking avec ces structures ? Probablement pas. Mais les consommateurs sont-ils ravis de voir les détaillants mettre un enjeu dans le sol et dire qu'ils veulent être plus éconergétiques ? Oui. Les consommateurs sont plus disposés qu'ils ne l'ont toujours été à faire un petit compromis sur l'expérience ou la commodité dans l'esprit de résultats plus durables.

Tyler Harris : Nous avons récemment mené des recherches sur le consommateur inclusif - le consommateur qui recherche davantage de marques appartenant à des Noirs et des marques plus diversifiées dans les rayons des détaillants. Nous avons constaté que le consommateur inclusif, c'est nous tous : la démographie de ce consommateur ressemble beaucoup à la population américaine. Les idées d'inclusivité et de diversité sur les étagères ne sont pas isolées à un certain âge ou démographique racial - c'est nous tous - ce qui signifie que c'est assez collant et là pour rester. C'est intégré dans le tissu de qui nous sommes en tant que population de consommateurs.

80 % des répondants nous disent que les marques ont la responsabilité d'améliorer le monde. Cela place la barre plus haut pour la vente au détail, car à bien des égards, la vente au détail est le champ de bataille ou le creuset où tout cela se passe, il est donc important de penser à la couleur des étagères des magasins et aux marques représentées, et à l'endroit où elles sont commercialisées dans le planogramme. Sont-ils à l'arrière du magasin ? Ou sont-ils à l'avant, où tous les acheteurs les verront ? Cela soulève de nouvelles questions pour les détaillants. Mais c'est excitant parce qu'il y a tellement de petites marques diverses et cela crée beaucoup d'opportunités.

Nous avons récemment mené des recherches sur le consommateur inclusif, c'est-à-dire le consommateur qui recherche des marques plus diversifiées dans les rayons des détaillants. Nous avons constaté que le consommateur inclusif, c'est nous tous.

Monique Toriello : Votre cinquième zéro est "zéro marge de manœuvre sur le talent", auquel vous avez fait allusion plus tôt dans cette conversation. Pour moi, c'est une question déroutante parce qu'il y a eu beaucoup de presse à la fois sur le marché du travail serré et sur la difficulté pour de nombreux travailleurs du commerce de détail de première ligne d'obtenir suffisamment d'heures. Que voyez-vous et entendez-vous ? Et quelles sont les implications d'une marge de manœuvre nulle pour les talents sur l'avenir des magasins ?

Tiffany Burns : Les employeurs de tous les secteurs doivent comprendre que nous sommes dans une grande démission. Plus de 20 millions de personnes ont quitté leur emploi. Les emplois de première ligne doivent être transformés pour améliorer l'engagement et l'expérience des employés, car ce collègue de première ligne a maintenant de bonnes alternatives. Ils pourraient prendre un emploi dans la main-d'œuvre de concert et avoir une flexibilité totale. Auparavant, un travail de première ligne dans le commerce de détail était un travail assez flexible : vous pouviez donner des préférences pour les quarts de travail que vous souhaitiez travailler et vous pouviez faire du temps partiel assez facilement. Mais maintenant, les gens ont une disponibilité à la demande dans l'économie des concerts.

En tant que détaillant, vous devez réfléchir à la façon dont vous améliorez l'expérience des employés et la proposition de valeur afin de pouvoir continuer à attirer les gens. Lorsque vous les embauchez et les intégrez, réfléchissez à la meilleure façon de renforcer leurs capacités, de les motiver, de les exciter et de continuer à développer et à élargir leurs compétences. C'est le nouveau nom du jeu. C'est là que les détaillants doivent doubler et se distinguer.

Monique Toriello : Les cinq zéros présentent de nouveaux défis mais aussi de nouvelles opportunités pour les détaillants. Quelle est la chose que vous avez préférée dans un magasin faire et qui, selon vous, est représentative de l'avenir des magasins ?

Tyler Harris : Je suis vraiment enthousiasmé par les nouveaux produits et les nouvelles marques, en particulier avec l'objectif DEI. Lorsque vous regardez le paysage des entrepreneurs qui créent de nouvelles entreprises, il y a tellement de nouveaux produits et idées incroyables que divers fondateurs apportent à la table. Cela oblige définitivement les détaillants à travailler différemment car beaucoup de ces marques sont minuscules, et ce qu'il faut pour les faire entrer dans les magasins et sur les étagères est très différent de la façon dont les détaillants sont habitués à fonctionner. Les opérations doivent donc changer. Mais je pense que c'est vraiment excitant pour l'avenir des magasins.

Tiffany Burns : Et c'est une grande partie de la population pour débloquer l'innovation. Les hispaniques représentent un peu moins de 20 % de la population américaine ; Les Noirs américains représentent environ 12 %. C'est près de 35% de la population que nous essayons d'activer pour nous assurer qu'il y a équité. Et si vous êtes un fondateur diversifié, vous pouvez créer un produit pour n'importe qui ; vous n'avez pas à créer un produit pour une population diversifiée. Je suis avec toi, Tyler—je pense que c'est vraiment excitant. Cela devrait changer la donne. Les détaillants peuvent utiliser les histoires de ces divers fondateurs pour créer une nouvelle expérience client et continuer à générer du trafic dans leurs magasins.

Tiffany brûleest un associé du bureau d'Atlanta de McKinsey, etTyler Harrisest un partenaire associé du bureau de Washington, DC.Monique Torielloest rédacteur en chef au bureau de New York.